リーダーシップとは、組織を牽引する能力のことです。
管理職になるなどして、自分の下に人をつかす場合にはこれまで個人で完結していた仕事から組織を引っ張って成果をあげていくことに変換しなくてはいけません。
リーダーに必要なスキル
主体性と判断力：自らが主体者として視座を高く持ち、適切な行動と判断をすること。
学習能力：さまざまな知識を身につけ常に最適解を探す。
目標設定：ある目的に対して。適切なKGIを作り、達成に向けたプランニングをすること。
環境整備：組織のメンバーが働きやすい環境を整備すること。
コミュニケーション能力：プランを実行するために複数人と適切なコミュニケーションをとること。
育成能力：１人でできることには限界があるのでメンバーの主体性を育てる。
問題解決力：プランと実行の課題を認識し修正すること。
モチベーション管理：組織の士気が下がることによる効率の低下を防ぐ必要がある。
業務実行力：リーダーがしっかりしている組織ならメンバーも付いてきます。見本となる働き方をする。
リーダーがするべき行動
①タスクマネジメント：SMARTを意識して、業務に関する明確な目標設計をする。
少ないリソースで最大の効果を生み出せるよう促します。メンバーの業務の無駄を無くし、同時に質を上げる施策を行います。
SMARATとは、
- Specific(明確性)：明確な目標であるか
- Measurable(計量性)：数字で管理ができているか
- Assignable(割当設定):誰がやるのかを割当できているか
- Realistic(実現可能性)：達成で可能な適度さか
- Time-related(期限設定)：期限が決まっているか
②プラン設定：目標達成に向けての計画を立てる
メンバーがスムーズに業務をこなせる計画と不測の事態に備えた代替案を準備しておく。
③コミュニケーション：マインドセットによるチームの活性化をする
目標に対する達成度や活動内容などを日々報告しコミュニケーションを促す。チームのベクトルを揃えることで、メンバーのモチベーションを維持し、チーム全体を活性化させる。
④チェック：周りに目を配り確認する
メンバーの成果や業績、過程を評価できるように個人を客観的に見る。そして評価の結果から指導等を行い、次の目標設定や、成長を促していく。
⑤動機付け：モチベーションを引き上げる
メンバー個人のポテンシャルを最大限引き出すために日頃からマインドセットを行うことと、まずは自信がやる気になり、模範となるよう業務を取り行う。
メンバーには現実的なストレッチ目標を設定する。
ストレッチ目標とは、現在の能力よりも少し高いレベルの目標をさします。チャレンジすることでさらなる成長が見込めます。
リーダーシップの種類
ダニエル・ゴールドマンの唱える心の知能指数(EQ)においてリーダーシップは6つの種類に分けられます。
ビジョンリーダーシップ
この型のリーダーは、共通の夢や目標を掲げ、部下とともに成長していくことで組織全体をまとめあげます。
いわゆるカリスマタイプのリーダーは、このビジョンリーダーシップで組織をまとめていることが多く、ぶれない信念で部下を導くため自信も成長をし続ける。
❌リーダーのビジョンに部下が共感できなかった場合は組織としての機能が働かない。
コーチングリーダシップ
この型のリーダーは、コーチ的役割を担うことでメンバー１人ひとりの力を引き出し、組織全体の成長を目指します。自分の意見を押し付けるのではなく、メンバーの意思を尊重し、最大限活躍できるよう配慮するので信頼されやすい。
将来有望な人材を育成することにおいては、非常に役立つリーダーです。
❌短期的な目標を達成することは向いておらず、すぐに結果を出せるリーダーではない。
調整リーダーシップ
この型のリーダは、意思決定プロセスにメンバーを参加させ、民主的に意思決定をする。メンバーの意見を積極的に取り入れ、組織全体の納得できる意見に集約するため、メンバーのモチベーションを上げることができます。
メンバーが優秀であれば、個々の意見を尊重し有益な情報を出せる。
❌意見の調整に時間がかかってしまうので、すぐに解決したい問題には向いていない。
関係重視リーダーシップ
この型のリーダーは、「仲良し型リーダー」とも呼ばれ、問題解決よりもチームの関係性を重視します。メンバー同士が仲良く、快適に過ごせるようコミュニケーションを取り、関係性を築くが特徴です。
この場合リーダーは強い意見で他の人を導くことはありません。むしろリーダーは積極的に弱みを見せ、メンバーに補ってもらうことで業務を進めます。
❌対立を避けるあまり、問題がなかなか解決できないことも少なくありません。また横並びの雰囲気ができてしまい、メンバーの積極性が失われる可能性がある。
実力リーダーシップ
この型のリーダーは、リーダーが積極的に難しい仕事をこなすなど手本を見せ、メンバーの成長を促します。リーダーはチームをまとめる立場ですが、具体的な指示はせず、じぶんが仕事をする姿から仕事を覚えさせます。
リーダーが高い能力を持ち、メンバーから尊敬されている場合、指示をしなくてもメンバーが自ら仕事を覚えてくれます。
❌メンバーのモチベーションが低いと仕事を覚える意欲もなくなります。
強制命令リーダーシップ
この型のリーダーは、メンバーに命令し、強制的に業務を進めるのが特徴です。部下には意見を出す余地を与えず、リーダーの命令どおりに動くように指示します。
強い指導力が求められる緊急時には、強制命令リーダーシップで組織をまとめあげることも必要です。また部下のモチベーションが著しく低く、業務が進んでいない状況であれば、好影響をもたらすこともあります。
❌部下は自分で考える機会を失うので、部下の成長を考えるなら避けるべきです。
リーダシップ理論
PM理論：リーダーシップを目標達成機能と集団維持機能に分ける。
《目標達成機能》
「組織に目標を達成させる力」のことです。例えば、顧客を増やす、という目標のもとで新人に指導をしたり、計画を作成したりする行動を指します。
《集団維持機能》
「組織を組織としてまとめる力」のことを指します。職場の雰囲気が良くなるような声掛けや環境づくりを行う。
SL理論:シチュエーショナル・リーダーシップ理論
部下に合わせてリーダーとしての姿勢や行動を変えるという理論のこと。
部下をマネジメントする際に全員に同じ管理や指導を行うのではなく、部下の能力・習熟度に合した接し方を行い部下に最後まで仕事をやり切ってもらうことができ、また部下の成長に繋げることができる。
《委任型リーダーシップ》
仕事を遂行する能力や意欲が高く、指向性や判断基準なども説明をする必要が無いようなベテラン社員向けのものです。
部下と話し合って目標や課題の共通認識を持つこと、そして目標達成や課題解決のための仕事の進行を任せて、成果の報告をしてもらうという関わり方をします。
《教示型・説明型リーダーシップ》
新人を対象にしたものです。
仕事に対して具体的な指示を出すとともに管理は細かく行うが、サポートはそこまで行わずにまずは当人に“やりきって”もらいます。
《説得型リーダーシップ》
ある程度仕事に慣れてきた人向けのものです。
コミュニケーションを密に行い、仕事の意義や目的を伝えるとともに部下からの質問に納得がいくように答えていくことで、部下の仕事への責任感を芽生えさせたり、リーダーシップをとってもらえるようになってきます。
《参加型リーダーシップ》
業務を遂行する能力は高いが自分で意思決定できないという部下向けのものです。
仕事を遂行する能力は高いので、業務への指示は具体的には行わず、事業において重要なポイントや意思決定における基準を伝えたり、部下に自信を持ってもらうために不安なことを解消する・褒めることなどを通して支援していきます。
コーチングによって目指すも
①要因分析の換気
ゴールと現状のギャップにある要因や課題の分析を広げ、深堀りするための質問を通じてサポート。
②具体化の換気
ゴール、計画、Doなどを常に意識するための具体的な落とし込みを、質問を通じて考えてもらう。
③行動の換気
具体的な行動内容、期日や期間を通じて明確にし、回答者の行動喚起を促す。
リーダーシップの身につけ方
第三者視点から全体の流れを把握できるようにする。
部下の行動を客観視し、気になったことなどに指導などを行う。
自分の組織にだけ通じるやり方で物事を見ていいると、対応力が身につきません。業界のチェックや顧客や取引先とのコミュニケーションの中でも意識しましょう。様々な人と関わることで、自分が所属している組織を俯瞰して見れるようになります。
常に第三者目線を意識し、対極的な視野を持つことがリーダーには大切です。
